提升设计管理能力

设计是工程总承包的“龙头”，对整个建设工程的质量、进度和投资控制都有着直接的影响，因此设计管理应作为工程总承包项目管理的重中之重。

需要重点研究不同类型建筑、不同档次级别的设计交付标准库，为建设方提供多种方案选择；更要重点关注设计、采购、施工深度融合下的前置管理，持续探索总结不同阶段设计管理要点，实现设计与招采、建造、成本、功能高度融合。

完善设计管理体系。

“工欲善其事必先利其器”，要做到提升设计管理能力，设计管理体系的建立迫在眉睫。要注重后台建设，集中企业力量形成稳定的全专业技术团队，建立全专业的设计管理及资源保障体系，及时为项目提供有针对性的设计咨询服务和支撑。以项目为载体建立不同业态的技术规格书和建造标准，形成设计成果的专业协同。

打造设计管理平台。

设计业务与管理平台是设计管理的基础，如何打造，打造什么样的平台，是现在企业所面临的重大决策。

打造设计业务平台与设计管理平台：

一是要建立各类业态及产品的设计方案优化及设计深化方案数据库，提升在设计方案优化及深化方面的能力；

二是要积极探索新工艺及做法的应用，特别是能够缩短工期和节约成本的新工艺及做法；

三是促进设计公司与区域公司的合作，进一步优化与完善“后台支撑 + 前端服务”的工作机制；

四是不断探索工程总承包设计管理标准化过程，除了保证项目设计质量，还有哪些设计环节是项目成本控制的关键，哪些设计环节是项目利润来源的保证。

储备设计分包资源。

工程总承包设计管理离不开专业设计分包单位。建立起优质的专业设计分包资源库能够有效促进设计管理能力的提升以及更好的服务于工程总承包项目管理。要与国内知名设计院签订战略合作协议，整合各类社会优质资源，变社会生产力为企业竞争力。

加强个人能力培养。

工程总承包模式设计管理对设计管理人员提出更高要求，要求设计管理人员不仅要熟悉工程技术，而且要熟悉国际工程公司的组织体系，要熟悉设计管理、施工管理以及有关政策法规、合同和现代项目管理技术等多方面知识，要改变设计人员的传统设计观念，提高设计人员的造价意识和风险意识，并具备很强的判断力、分析决策能力与丰富的工作经验，同时还要注重对从业人员的职业操守、道德和信誉的考核。

优化设计沟通渠道。

企业内部沟通通常是以项目目标作为沟通的主体，沟通渠道越长，越容易产生信息的失真与丢失，尤其是在需要思想直接交流与碰撞的设计活动中，这就需要设计管理者将项目目标通过与成员的沟通表达清楚，使每一个人明确自己的任务与责任，项目成员也要把项目操作过程中出现的问题及时与管理者沟通，达成对项目目标的充分理解。

主动性的沟通交流效果要远胜于被动、程式化会议交流。

因此，建立起企业的知识管理平台，以知识平台知识丰富、即时快捷、远程可视等独特的条件为支撑，实现高水平、高效率的沟通。

提高盈利能力建设。

全面推广工程总承包项目设计创效，加强盈利能力建设。

一是做好工程总承包项目设计创效方案的顶层设计，制定设计创效管理办法与实施细则；

二是加强设计与商务采购的融合，透过更深层次的培训宣贯，以合约结算条件为牵引，进一步提高工程总承包项目的设计创效能力，通过优化设计方案、深化设计、应用新工艺及做法降低工程总承包项目建造成本。

提升计划管控能力

通过高效建造快穿插体系，完成从“管理计划结果”向“管理计划过程”转变。

建立计划管控体系。

完善计划管控体系和制度建设，通过信息化手段加强项目计划监控，提升项目履约能力。

推行计划模块管理。

总结机场、会展、酒店、体育场馆、厂房、写字楼、住宅、道路等系列工程中总承包管理的成功经验，提炼梳理出标准节点，编制各类工程的《计划模块管控要点》，推行计划管控模块化管理，完成分类计划模块管控要点的编制工作。

建立计划管控信息系统。

研究建立涵盖设计、采购、施工全业务链的项目计划管控信息系统。

实现项目计划模块智能生成、计划节点预警提醒、逾期提示和生成项目履约管理大数据库等功能；推行计划编制、实施、监控职能分离，规范计划管控行为；推行各体系联动，有效配置资源，分层级管控关键里程碑节点，缩短建设周期，降低建造成本。

提升采购管理能力

积极推动“采购引导设计、采购指导施工、采购保障质量、采购控制进度、采购提升效益”，从“节约管理创效”向“采购管理创效”转变。

打造资源库。

分层级梳理分供方资源分类分级，增加品牌信息、规格型号、参数性能、采购价格等指标。完善采购团队，培养精通各类采购业务，具备发标、评标与合同谈判能力的采购工程师；完善资源信息收集，及时沉淀不同分供方、设备数据信息，持续满足项目多样化招采需求。

将部分专业分包提前招采，提前介入，与设计充分对接，利用专业能力开展材料比选、大型设备选型及参数确定、特殊专业深化设计等。同时制定招采管理示范文本，从采购组织、采购计划、采购资源等方面形成总结成果。

推广商务数字平台应用。

推动商务信息系统管理平台的应用，确保商务体系数字化转型进程，提高采购管理效率。

扩大区域联采范围。

依托“中建集采平台”，积极推行集中采购、阳光采购，逐步扩大采购范围，实现“市场主导、以量制价”，以此提升采购效益、降低施工成本。

推动互联网 + 模式创新。

推进小型材料电商采购，获得大量的采购信息 , 扩大采购的范围，推广供应链金融，扩大厂家直供模式。

采购流程规范化。

加强采购流程的规范化，这是一项涉及面广的工作，需要生产、物控、品管、物流等多个部门的共同配合。如何做好与各部门的协作，成为采购工作成败的关键。制定快捷顺畅的采购与供应流程不仅涉及到采购部门内部，还涉及到其他部门。这就需要与其他部门合作共同制定流程，并在实践中不断优化。

提升员工采购技能。

采购人员的能力直接决定了采购工作的好坏和企业的利益。目前大部分采购人员并没有经过专业采购知识技能的培训，没有足够的专业能力来理解采购需求、分析供应市场、评估和选择供应商、管理供应商关系、分析和降低采购成本、缩短供货周期、保证物料按时按量供应。

采购人员要加强对新材料、新工艺的学习和了解，掌握新材料新工艺的利弊。企业要做好采购管理，充分发挥采购对企业的贡献，就必须通过培训等各种方式不断提高采购人员职业素质和专业技能。

提升专业管理能力

通过培养岗位多面手，完成从“ 管理赢得效益” 向“ 服 务 +管理赢得效益”转变。

培养自有专业管理团队。

扶持专业公司做专、做优，通过调整生产组织方式，对企业专业资源进行集中管理，搭建工程项目专业施工、专业机械设备租赁等平台，实现多个不同专业特长的专业化队伍分工协作，实行专业化施工和管理，改变长期依赖分包队伍的状况，培育企业自有施工生产能力，牢牢掌握施工一线生产组织和安全质量管控主动权 , 推进公司专业化、机械化、工厂化、标准化建设，适应新形势下不断提高的建设要求，对工程总承包管理能力形成支撑作用。

培养自有专业管理人员。

培养员工设计、采购、施工的综合协调能力；积极开展提炼总结、学习交流等活动，人才和技术服务整个企业，提升企业整体专业管理水平。

通过内部资源的整合，在内部实现专业人士从事专业业务，进一步提升核心竞争力要实施专业化人才发展战略，坚持干什么学什么、缺什么补什么，着力培育高素质、复合型人才队伍，大力弘扬严谨认真、精益求精的工匠精神，筑牢全面、系统、专业的知识根底。

突出引育高水平、专业化、复合化人才。

要吸收和培养研发型人才，将人才战略作为第一优先执行的战略来实施，努力做到依靠专业人才对施工核心技术的研究和开发来促进企业朝着可持续发展方向不断迈进。

一是要落实好人才强企战略，加快推进人力资源由数量型向质量型转变，进一步加大领军人才、核心人才、高端人才以及专业化人才引进力度，将分散的高端和专业化的人力资源聚集起来，把人才引进和培育重心放到三级次机构、放到项目上。

二是要优化绩效考核体系，强化人均利润、人均产值的绩效导向，做实员工量化目标考核评审机制，让更多“想干事、能干事、干成事”的优秀人才脱颖而出。

三是要加快人才结构调整，打通高素质人才向战略与创新业务转移、向高产出业务转移、向转型升级核心领域转移的通道。

四是要实施更加积极的人才激励政策，使优秀人才的价值贡献得到认可和尊重。

五是加快工程总承包人才库的建立和维护，按照项目类型和专业特点，建立工程总承包项目经理资源库、专业人才资源库、专家资源库。

扩大总包履约管理体系。

将专业分包有效地纳入工程总承包管理体系。加大对专业分包、独立分包的计划、质量、成本、安全等管控力度；强化总包管理职能，实现全专业、全方位、全过程管理；对合作商的履约进行能力考核和监控，实行分级管理、发展战略合作伙伴。

提升资源整合能力

加大资源整合力度。

建立涵盖设计、咨询、设备、物资、专业分包等要素的战略资源库，培养一批忠诚度高的战略合作伙伴。分类分级逐步完善专业、品牌、规格、价格、特色、品质等详细的信息资源，推进战略资源平台搭建，为施工生产提供有力保障和支撑。

加快推进战略合作。

加快推进与行业领先者、区域领先者、地方垄断者、标准制定者等形成战略合作，共同参与市场竞争。

积极推进成果转化。

在工程总承包管理示范项目的设计管控、计划管控、采购管理、专业管理、资源整合等方面进行总结梳理，扬长补短。通过开展课题申报、过程考核、成果评选、推广交流，将成果复制推广，总结提炼形成企业管理制度。

加速推进五库建设。

加快“人才库、数据库、案例库、成果库、资源库”的建设，储备工程总承包管理系列人才，指导项目控制造价降本增效，完善项目风险识别及防控能力，协助项目基础管理能力提升，促进全局战略资源配置能力提高。

随着建筑市场的不断变化，需要不断的去适应市场需求，增强顶层设计、基础管理、设计管控、专业管理、客户满意，推动项目管理模式由施工总承包向工程总承包深刻转变。

通过对产业链相关环节的整合能力、控制能力的打造和为客户提供增值、超值服务，获得高附加值的回报，打造业主持续满意的综合服务能力。